编者按：

2018年12月16日——21日，滨州传媒集团融媒体中心一行六人，先后到南京广播电视台、无锡广电集团、苏州广电总台、杭州文广传媒集团，就盈利模式、激励机制、文化产业、新媒体发展等方面，进行了深入考察和学习。现把他们的学习报告分享给大家。

移动优先引领媒体融合开拓新动能

文化创意再造盈利模式促进可持续

                                               ——江浙四市广电考察报告

赵敬源（滨州传媒集团总经理、融媒体中心主任、滨州电视台台长总编辑）

融媒体时代，电视媒体作为主要的传统媒体业态，如何实现技术升级，以技术为壁垒，实现信息传播的暂时性垄断？如何推动与新兴媒体的融合，实现你就是我我就是你的融媒目标？如何建立适合现代企业运行的媒体管理运营体制和用人机制？如何在文化产业方面破题，改变单纯依赖广告经营的盈利模式，实现可持续发展？2018年12月17日——21日，滨州传媒集团融媒体中心一行六人，带着这些问题先后到南京广播电视台、无锡广电集团、苏州广电总台、杭州文广传媒集团等国内发达地区的广电媒体进行了深入考察和学习。

一、四地广电的亮点

此行考察的江浙四地，是中国最发达的地区之一，依托着雄厚的经济实力和悠长的人文资源，尽管传统广电受新媒体的冲击影响，广告营收能力下降，但四市广电依托多年的积累，在机制体制、硬件技术、人才储备、新媒体的运营发展、文化产业的经营开拓发展等方面，亮点频现，新手段新方法层出不穷，广电机构的影响力营收能力还在持续增强，值得我们这些后发地区效仿和借鉴。

1、坚持技术优先，强化技术服务和壁垒，促进技术手段运营增收。

相比起报纸杂志乃至新型媒体，电视媒体算得上是以较强技术手段支撑的媒体业态。相对较高的技术门槛，阻挡了竞争者和普通内容传播者的进入。在都市类报纸迅速衰落的现在，电视凭借着技术壁垒，暂时延缓和避免了断崖式的经营下跌。

此行考察的四地广电，依托着雄厚的经济基础，在硬件和技术方面的投入令人叹为观止。从硬件来看，苏州无锡杭州南京，尤其是苏州无锡，广电的大楼都是当地的地标性建筑，苏州的靴子大楼，50层高，30多万平方米，投资近40亿。大楼里面，利用人民日报的技术，建设了SBS中央厨房，是苏州广电媒体融合的指挥中心；主演播室，投资8000多万元，是在国外设计组装，然后运到国内运用的，仅设计费就投入2000多万元，演播室内有十多个场景，可进行多个节目的录制和直播，演播室内的机器人摄像机，是国内仅有的两台此类设备之一。先进的设备，是苏州广电实现了4K高清乃至超高清节目的播出，极大丰富了观众的视觉愉悦。最令人惊奇的是位于大楼一层的大演播厅，所有座椅实现了积木式的组合，不用时就随板块自动下沉到地下五米位置，可以根据演播的需要，随时调动组合，来决定舞台的位置。这种独创的实用性创意，为演播大厅的使用提供了多种可能，让人叹为观止。这些演播大厅吸引了周边电视台，很多都来这里录制节目，15万元一天，在满足了苏州广电需要的同时，也实现了增收。

无锡广电现代气息十足的大楼里面，配套设施也非常齐全，所有的广播播音间都实现了视频直播，交警的路况信息也能切换到演播间，让播音员能了解路况信息。电视融媒体演播室，能实现虚拟场景的播出，同时周边的屏幕也能切换直播车、手机直播设备、手机朋友圈的信号和场景，实现了融媒体的信息收集和播出。

2、一元为主，多元发展，产业发展成为四台经营创收的半壁江山

在传统的广告经营日渐下滑、广电媒体的传统盈利模式面临大面积塌方的现实情况下，如何再造商业模式，支撑广电不减反增的成本支出，来支撑主业的发展，成为很多广电当家人不得不思考的问题。宁锡苏杭，我们发现原来在主业之外的产业尤其是围绕广电运营衍生的文化产业，正在蓬勃发展，已经成为支撑当地广电可持续发展的半壁江山。

在南京广电集团，集团总经理孙朝晖告诉我们，因为南京有六大文化产业集团，南京广电的文化产业被限于一隅，但也围绕广电主业，利用自身的政经资源，开辟了一些新的文化产业项目。目前在南京广电集团，产业经营的贡献率能到六成以上。他们租用一个老旧机械加工厂厂区，经过二次开发改造，找了上海一家文化公司，双方合资2.6亿元开发了文化创意产业园。进过两年多的运作，目前，园区的房子96%已经基本出租出去，实现了年度的收支平衡，但整个的投资还需六七年才能回收回来。本来的设想是依托着文化园区做一个文化产业投资公司，但种种原因一直没有做。目前的园区基本靠收房租和停车位来赚钱。南京做文化产业的经验是必须要围绕着广电主业，利用广电的独特优势去做，市场的专业的交给合作方去做。广电负责政府资源的协调，合作方负责市场运营。

此外南京广电还有一个广电工程技术公司，专门负责视频监控、智慧城市等的开发，主要承接广电网络的一些项目，目前效益也不错。

无锡广电所在的区域基本成为一个综合体，在整个空间内，布局有无锡的广电大厦、新闻大厦、无锡大酒店以及由原来的办公大楼改造的智慧无锡创意园区。这些地产和酒店都是由无锡广播电视台开发运营的。其中的智慧无锡创意园区经过两年多的开发，目前已经全部出租出去，入驻了影像摄影、动画制作等一批文化产业项目以及配套的咖啡馆等生活设施，这些文化产业项目和无锡广电良性互动，相互反哺，它们既能对外营业，也能给无锡广电提供一些外包服务。整个的园区由一个年轻人负责，对产业园区的项目和愿景了如指掌，看出敬业和精力投入的力度。

在文化产业和其他产业的开拓方面，苏州广电堪称大手笔。在老城区、工业园区和经济开发区都布局了一些依托地产项目和办公场所的文化产业。其中在工业园区建设的苏州现代传媒广场，面积30多万平方米，除去1到19层自用外，其余全部用于写字楼出租。旁边的附属楼，三十多层，苏州广电开发了大酒店项目，引进美国希尔顿酒店管理公司专业开发。地下三层，与苏州地铁一号线联通，开发了商业广场和停车位。此外在楼内还有一个艺术馆，收藏苏派画家的一些名作。

在老城区，依托苏州广电原来的办公区域成立了演艺中心，由苏州市政府投资4.5亿元打造，是苏州演艺、培训及会展于一体的综合性服务中心。

在苏州经济技术开发区，则是投资20个亿建成的国际影视娱乐城，占地207亩，建筑面积28万平方米，是苏州广电转型升级、多元发展的重要载体。

这样一条地铁线，新城老城，苏州广电投资七十多亿元，建成的三大文化产业基地，为苏州广电的产业转型和主业发展打下了雄厚的基础和未来可持续发展的翅膀。

和三地不同的是，杭州文广传媒集团当年学习上海广电的发展模式，杭州市的一些文化院团和文化设施包括文物公司就归属杭州文广传媒拥有。杭州广电依托广电频道频率资源以及文化院团，规划了五大产业项目。一是新媒体与全媒体项目，依托电台的“开吧”APP，与各地电台合作，主打汽车投诉，整合整个汽车行业，目前已经完成了100家合作方，创收完成500多万；而是文广影业，依托影视频道电影产业链比较全，形成电影公司、自有院线以及影视频道的良性互动；三是文化演艺，依托西湖明珠频道以及导视文化频道，加上院团、文化中心、杭州大剧院等，形成演艺产业链；四是文广艺术品经营，依托文物公司、西泠书画院和广电报开展书画文玩经营。此外成立了文广投资控股，与国有企业合作投资。成立文广置业，利用办公区域内的一片空地，计划和央视合作，建立短视频制作中心。

3、新闻引领，整合县区资源。

目前县级融媒体中心建设在中央的号召下，正在快速推进。作为地市级媒体，在县级媒体整合以后，如何为县域服务，做好县域经济的文章，值得思考。

考察中，很多地方在县区的延伸和发展都有独特的做法。2018年10月，无锡广电驻江阴、宜兴、梁溪、锡山、惠山、滨湖、新吴和经济开发区等八大融媒体中心同时授牌，形成“市县一体、合力共建，多元相融、多屏呈现，深耕热土、讲好故事”的无锡方案无锡模式。成立县级融媒体中心根本目的在于打通“采访前端一公里”和“传播最后一公里”。实现无锡广电与县区两级宣传融合，优势互补，合作双赢，弥补广电集团“接地气”的不足，解决区级宣传工作的“痛点”。

4、高起点思维，强化资本运作。

资本运作是企业运营的高级阶段，也是企业做强做大多元发展的途径。在考察中，苏州广电变资金为资产，用资产实现资本运营的思路让人眼前一亮。他们利用媒体黄金时段积累的近百亿资金投资建设了传媒大厦、演艺中心、国际影视城等固定资产，利用这些资产进一步发展、变现，然后投资参股，实现了传统主业外的多元化发展。南京广电也是利用合资、控股公司参股等方式，成立了一些产业公司，用很少的资金撬动起很大的产业规模。杭州文广集团成立了文广投资控股，重点与国有大企业合作。四地广电都利用身处经济发达地区，经济活跃，企业众多的地域优势，围绕广电行业，四处开拓投资，稳定的收益为广电的多元化发展奠定了良好的经济基础。

5、建立了企业化管理的人事制度

人是单位的主体，也是最活跃的生产要素，如何激发人的积极性，是单位和企业运行的首要问题。从考察的四地广电来看，他们目前都是市政府下属的事业单位，但无一例外实现了企业化管理，尤其是在经营领域，完全按照企业的规律来运作，摆脱了体制机制的束缚。南京广电建立了事企分开的管理体制，台与集团一套班子，但各有任职。台负责新闻宣传和事业发展，集团公司负责经营投资。目前事业和企业身份人员各占一半。绩效考核完全按企业运作，整个薪酬体系75%为工资和绩效，其中又按25%的基本工资，50%的绩效和25%的部门考核进行拆分。另外的25%为年终考核。这种统分结合的考核方式，既保证了个人积极性的发挥，实现了同工同酬，又确保了部门和台的宏观调控和智慧管理。在岗位设置上，他们实现了内部职级制，岗变薪变。苏州、无锡的管理体系也都实现了集团和台的分设，这样做的好处是集团公司可以放心大胆的进行企业管理和分配。苏州很早就实行了企业化管理。每年都进行全员竞聘竞岗，实行了全员绩效考核。杭州文广把频道作为创收和宣传的主体，人事权也适度下放给频道，原来的部聘人员都改为集团聘。整个的考核体系按属性分为广电、文化和产业三个方面，进行不同考核标准。

6、新媒体是媒体融合的重要载体，也是媒体融合的倒逼力量。

在重视传统媒体生产的基础上，各台都非常重视新媒体的建设和发展，从平台到架构不断创新。南京广电建设了牛咔客户端，把重要的新闻内容生产部门更名为融媒体中心，实现了内部流程的一体化发展；无锡依托智慧无锡和无锡播报等客户端，在新闻生产内部实现了大屏和小屏的一体化发布架构，并且以公司化架构和制度安排，实现了智慧无锡的运作。苏州广电以中央厨房机制建设为突破口，以看苏州客户端为载体实现了流程的再造。提出"整体转型、移动优先"的策略，用互联网思维重构广电采编流程架构，高标准建立全媒体内容生产流程和全渠道内容分发流程。

杭州广电在原来运营的网络电视台基础上，成立融媒体中心，与原来的杭州网络广电有限公司一个牌子。融媒体中心负责中央厨房的维护和运营，同时负责杭州之家客户端的运营。他们的融媒体中心充分运用中央厨房的指挥协调功能，通过每日的采前会、播前会，实现了内容信息资源的集中统一调配以及新媒体内容的首发和定制。此外通过编委会的调控以及绩效考核制度，有效破解了频道制下采编资源相对封闭的现状，促进了新媒体的发展和融媒战略的实施。

二、借鉴与启示

1、宣传与经营分开，宣传与经营联动。

四地广电在延续事业单位企业化管理这个命题上都有很好的答卷。他们在机制上成立了企业集团，负责经营，实现了宣传和经营的彻底分开，但又通过绩效考核和一系列机制把二者的整体目标统一到一起，形成了良性互动的局面。

对于滨州传媒集团和融媒体中心来说，我们既有事业属性，又有产业要求，既要社会效益又要经济效益，而经济效益归根结底是靠社会影响力来实现的。因此对于两个效益的外在体现宣传和经营来看，既有联系，又有区别。一方面按照上级要求，实现宣传和经营的两分开、专业化发展，防止经济利益和利益群体绑架新闻宣传的公益性和社会属性；另一方面要通过新闻宣传不断打造媒体影响力，实现经济效益反哺事业发展。

2、实行企业化管理，实行绩效考核，以岗定薪岗变薪变，破解机关病庸懒病，改变不思进取缺乏活力的现状。

江浙四市广电很早就实现了事业化单位企业化管理，而近年来，又在朝现代化企业治理体系方面不断迈进。人员能上能下能进能出，以岗定薪岗变薪变早已经成为常态。这种企业化的管理，破解了事业单位积累的机关病庸懒病，形成了积极向上你争我赶的干事创业氛围。在绩效管理方面，他们把薪酬体系的大部分用于绩效工资，动态考核，消除了论资排辈，干多干少一个样的状态。把不同身份的人员薪酬待遇拉平，留住了人才，留住了年轻人和有本事的人。

3、做好顶层设计，建立规范的现代企业制度管理体系，以制度来管理人约束人激励人，实现事业和经营的高效发展。

现代传媒，外部市场变化多端，内部管理千头万绪，没有好的顶层设计、制度设计和有效的管理协调，就很难在市场体系中杀出重围、实现创新。而目前一些传媒单位缺乏精细管理缺乏市场意识缺乏成本核算，已经严重影响到事业的发展和市场的突围。因此，吸取外脑，结合现状，量身打造一套适合的管理体系和制度体系，制定一些企业发展的目标和愿景，非常有现实需要。这方面，江浙四地广电部门堪为我们学习借鉴的榜样，像苏州广电，专门聘请了北京立君咨询有限公司和国际有名的普华永道来进行顶层设计和内部管理。

4、利用现有资源大力培育涵养文化产业，实现盈利模式的升级换代和企业事业的可持续发展。

在移动互联网的冲击之下，传统媒体原来闭合的盈利模式完全被打破，叙事方式、传播方式完全被解构，原来的内容优势、渠道优势也正在被消解。在媒体转型方面，中央提出了融合发展移动优先的战略，为媒体的发展指明了方向。但作为产业来说，传统媒体原先的盈利模式被打破，纸媒生存困难、广电也现经营疲态，找到新的商业模式和盈利模式是媒体机构自我生存和发展的基石。从四地来看，当地广电部门充分利用了原先的资金积累，利用了整合社会资源和调动政府资源的优势，着力广电衍生出的文化产业，转型新的服务方式，改变了原先广告经营一统天下的格局，文化产业和关联产业的发展欣欣向荣，占据了经营收入的半壁江山，且还有不断上涨的趋势，为新闻宣传事业的发展奠定了良好的经济基础，也为传统媒体的转型提供了良好的空间。

5、找准方向、立足现实、抓铁有痕，坚定信心实现媒体转型发展。

宁锡苏杭作为先进地区踏出来的媒体转型发展经验，也是后发地区追随前进吸收借鉴的必行之路。四地广播电视事业的开拓进取、转型发展；产业的突飞猛进不断拓展，带给我们信心和力量。

作为党的耳目喉舌的媒体机构，作为党治国理政的重要舆论工具和意识形态的重要组成部分，党委政府高度重视，这是我们政治地位重要性的体现，我们不应妄自菲薄，而更应按照中央部署，自觉主动转型发展，适应媒介环境的变化，更好地发声。四地广电在媒体发展、服务政府、转型升级方面的所做充分体现了有作为才有地位这一点。

作为产业发展载体的媒体机构，占据其他行业系统不能占据的舆论高地和宣传资源、政府资源，完全能够依托优势，在产业经营方面实现战略突围，四地在文化产业方面不约而同的发展方向让我们看到媒体盈利模式的多元化发展带给媒体的活力和机会。

信心比阳光更重要，事业都是人干出来的。方向确定了，机制搞活了、激励有效了，转型成功了、影响做大了，那么，媒体荣耀的光环还会重新照耀在每个从业者身上，事业发展的红利也会让媒体人行端立直有价值有尊严。

资源融合、统一指挥，真正实现全局一盘棋

李建民（滨州传媒集团副总经理、融媒体中心副主任）

2018年12月16日至21日赵总带领融媒体中心有关同志前往南京、无锡、苏州、杭州四家广播电视台进行了考察学习，在途中参与考察的人员趁热打铁进行了座谈发言，谈感受谈体会，启示如下；

一、企业化管理成效显著

四家广播电视台均成立了企业性质的集团公司，一套人马两块牌子，四家单位虽然是事业性质的广播电视台、集团公司，但是全部都将机制灵活的企业化管理引入到具体工作中，将原来的“职务、职称、职级”工资三脱钩，全部存入档案，所有员工的薪酬都实行岗位工资，“以岗定薪、岗变薪变”，部室工资总额固定，基本工资加绩效工资，加大绩效考核二次分配的比重（约占70%），目标任务完成再奖励，收入浮动，多劳多得，另外每年的全员竞争上岗常态化。实行企业化管理，更符合集团公司运营的内在规律，充分调动了员工积极性，员工的收入得到了大幅度的提高。

二、内部资源整合发挥到位

四家单位基本都实行新闻宣传、经营创收、技术保障、文化产业、新媒体、网站等系统条块纵向管理。比如新闻宣传方面，每天都有专人召集新闻宣传例会，统筹、指挥、协调、研究集团各媒体各平台宣传方案，科学合理地安排采访与发布，经营人员同时列席参加，做到宏观与微观、宣传与经营密切协调发展；同时，集团高度重视各媒体的宣传质，评审考核、惩罚奖励，规范化、制度化。其他系统条块的工作也都有严格的流程和考核制度。媒体内部资源优势真正实现了整合、融合、发挥最大潜力，突显单位整体策划、统一指挥的优势，真正实现了全局一盘棋。

三、政府重视资源垄断深耕本土

市委市政府高度重视广播电视新闻工作，在政策、资金、税收等方面都给予大力支持，四家单位都属于事业单位性质，为人才引进、留住人才提供有力保障，另外，在传统媒体及新媒体建设方面抢抓机遇、加强服务县区政府、市直各单位、各企业，同时在县区融媒体建设、新闻宣传等方面保证媒体在当地的垄断地位。除时政新闻外，各媒体开办的所有栏目、节目、举办的大活动等等，都必须确保收视率、收听率、阅读率、广告吸纳率、创收利润率等指标的完成。资源垄断，深耕本土的策略，是当前媒体硬广严重下滑情况下，保证经营创收稳定最有利的措施。

四、技术领先保障有力

技术是广播电视及新媒体发展的根本保证，四家单位在广播电视及新媒体技术方面，都体现出了观念创新超前、投资巨大、自主开发能力强、技术领先，不仅满足了本台的技术保障，而且向社会提供特有的技术服务，形成了新的经营创收增长点。特别是苏州广播电视台，无论是巨型演播大厅、栏目综合演播室、网站新媒体演播室、各种录播编辑制作设备等等，都达到了全国领先乃至世界领先水平。

五、产业发展多措并举

江浙两省从历史到现在一直是中国经济发展的高地和前沿，市场意识超前浓厚，四家单位也秉承了他们的优良传统，在干好广播电视主业的同时，大力发展各项产业，首先，充分利用国家优惠扶持政策，借助广播电视的优势，大力发展文化产业，如文化产业园区、大型文艺演艺、文化艺术品投资拍卖、影视剧拍摄、动漫制作、各种培训、会展等等；另外， 借用外脑，聘请专业经营人才及执行经理，为经营拓宽领域和空间，成立开办直属、全资、参股、控股等形式多样的各类公司，如文化地产、商业综合体、娱乐城、五星级大酒店等等；与此同时，不断尝试加强将资金积累转化为资产，参与入股银行、投融资、基金等资本运作，为传统媒体在新形势下如何实现更快更强发展做出了有益的尝试，是我们学习的榜样。

以媒体融合新理念引领高质量发展

李晋（融媒体中心主任助理）

前段时间，我参与了中心组织的南京、无锡、苏州、杭州媒体考察团。通过实地参观、交流互动、对比考察，感受颇多。总体来说，结合滨州传媒集团融媒体建设现状，借鉴学习上述地市媒体发展情况，我们可以在以下几方面做一些思考和改进。

一、以新发展理念，引领高质量发展

思想是行动的先导，新的发展理念，将实现新的发展和突破。在考察中，无论是南京、无锡，还是苏州、杭州，这些地方的媒体在媒体融合发展过程中，无不牢固树立了媒体融合发展的新理念。

对我们来说，融合发展是大势所趋，树立互联网思维，充分运用互联网技术手段，改造传统媒体；树立用户意识，把占有用户、发展用户、凝聚用户、服务用户贯穿媒体融合发展全过程；树立产品意识，以产品为抓手，围绕产品构建团队，再造流程，创新机制，提供适应不同受众的新闻产品；树立融合思维，摒弃分离式思维，搞各兵种协同作战。

在所考察过的媒体中，理念的先行，带来了发展上的重大突破。上述地方的媒体打破传统媒体的桎梏，有的进行了多元化转型探索，并取得了不俗的业绩；有的探索实行新媒体产品的多点布局，形成丰富完善多样的信息传播渠道；有的创新与企事业单位合作形式，在各种方式的合作中实现多方共赢的良好局面。这些有益探索和尝试，以及所取得的丰硕成果，均为我们在今后进行改革和融合提供了有益借鉴和参考。

其中，而多元化经营，特别是与媒体息息相关的的文化创意产业，成为这些媒体集团广泛涉足的行业。在实现多元化转型的探索过程中，充分利用了媒体资源优势涉足相关产业，有效分散并降低了这些媒体的经营风险，使集团规模实现快速扩张的同时带来集团经营创收的增长和影响力的提升。

二、整合媒体资源优势，确立明确发展目标

对于媒体来说，资源，是媒体行业的天然优势和实现后续发展的源源动力。在传统媒体向融媒体发展，实现媒体多元化发展的过程中，如何充分有效地利用媒体的资源优势、实现媒体宣传力、影响力的提升以及真正实现经济效益的变现就显得尤为重要。在这点上，无锡广电集团、南京广电集团等媒体单位均在发展中探索出了有效路径。

其中，无锡广播电视集团智慧无锡产业园在盘活广电存量设施的基础上，创新智慧园区运营体制机制和生态体系的探索，通过举办广播创业节目、电视创业沙龙、行业论坛、网上路演，通过发挥媒体延伸性文创空间优势，园区为影视文创企业的产品和服务提供了展示宣传的舞台，为文化创意产品从创作到成品再到畅销品，实现文创产品对接市场和成果转化提供了源源不断的动力。并借助媒体资源优势，为园区内入驻企业打造文化金融服务平台，并借助海外资源打造交流互鉴文化通道。实现了无锡文化产业园不断向重创意、高收益、深层次、宽维度的发展方向和目标。

俗话说，“方向对了，就不怕路远”。对融媒体发展来说，以媒体融合生产出更具影响力的新闻产品，牢牢把握宣传主阵地，扩大社会影响力实现社会效益提升的目标不能变；整合媒体资源，实施多元化经营，丰富和完善信息传播渠道，实现经济效益的提升进而壮大媒体规模实现媒体更好发展的目标也应该进一步明确。两个目标，最终落点仍为实现融媒体又好又快发展的同一个目标。

三、建立融媒体科学架构体系

在融媒体发展过程中，南京、无锡、苏州、杭州的广电集团均有相对明晰高效的科学架构体系。这些架构体系的设立，将传媒宣传事业型资源与广电产业经营性资源在机构设置上实行相互独立，真正实现了媒体单位宣传报道与经营创收的“两分离”，各司其职各担其责。同时，建立现代企业制度，对各经营实体实行科学考核，实现了快速发展。

正是由于搭建起了科学的融媒体架构体系，才得以在实现相关职能部门优化的基础上，使媒体中涉及的经营和创收实现了相对清晰的分离，使集团发展步入快车道。对于融媒体发展来说，其整合的媒体平台多了，更应该构建科学有效分工明确的科学架构体系，将媒体平台优势转化为平台媒体优势，优化内容生产和输出流程，完善媒体传播渠道，实现融媒体科学快速发展。

四、建立完善科学的考核机制

在媒体融合过程中，“内容”依然是重中之重，媒体融合的成败很大程度上在于能否生产出优质的融媒体产品，但产品内容的产出则要依靠具备相当高的综合素质的人员去完成。

在融媒体发展中，更需要制定完善科学的考核机制，以完善有效科学合理的考核机制对集团下属机构和人员实行考核，激活人员潜能和媒体活力，从而生产出有深度、有受众、有力度，“色香味”俱全的融媒体产品。这其中，人才培养是核心也是关键，建立完善科学的考核机制则是培养核心人才的土壤。结合索考察单位的媒体融合发展历程，在考核机制方面，我认为应从以下几方面进行改进：

第一是提升人员学习能力和融合观念，将学习培训纳入考核机制。融媒体的发展，首要的一步在于理念的融合。只有人员实现理念提升，强化互联网思维，树立用户思维和创新思维，形成融的自觉，才会进一步适应媒体融合需要。同时，既有媒体从业人员能力各有所长，但是复合型人才少，通过人员的培训和学习，可以有效实现其工作能力的提升，进而有助于媒体融合发展的趋势和要求。

第二是建立以融媒体为导向的考核机制，科学定岗，优化薪酬、报酬分配激励机制。推行以量化考核为主的绩效考核制度，根据职责分工合理设置岗位数量和管理层级，有效调动工作人员的积极性。

五、优化媒体传播途径和渠道

在所考察过的媒体单位中，融媒体发展过程中，渠道建设是这些单位始终重点打造的重点方向之一。苏州广电在积极推动媒体深度融合的同时，坚持移动优先和用户思维，不断加大以内容为根本、技术为支撑的“新媒体+”产品的开发力度，形成了内容丰富、形态多样、传播多元的融媒体产品，培育了名城苏州网、移动客户端“看苏州”和“无线苏州”等高粘度、社群化、服务性的平台，推动了区域最大的全媒体矩阵和数据库的建立，新媒体总用户超700万。而南京广电目前拥有8个电视频道、6套广播频率、多个网络平台和移动终端，以及多个产业项目。这些渠道和平台的建设，不仅丰富了当地媒体内容，更将丰富多样的融媒体产品真正送达受众，满足了受众对新闻报道、娱乐节目等不同内容不同形式的文化产品的需求。

对此，结合目前集团发展和融媒体发展现状，我认为应该从以下几方面对传播渠道和平台进行建设和完善。

1、优化既有产品和渠道。目前，应该对电视台、报纸、网站、微信等既有栏目和内容的生产进行重新评估和优化，从内容产出质量和效率、受众接受程度和评价、内容生产的投入和产出等方面，制定科学合理的评价体系，对那些投入与产出不成正比、浪费大量人力物力且受众稀少的栏目，分别予以优化、整改。确保产出的内容有受众、有效益、有市场。同时，对既有媒体的传播途径和渠道进行市场化调研，在积累真实数据的基础上，结合受众需求和媒体传播特点，对播出机制、投送机制等进行合理化改革和重构。

2、拓展新型平台和渠道。在既有广播、电视、网站、APP、微信、头条号等产品发布渠道基础上，紧跟新媒体发展形势，紧紧把握新媒体发展特点，打造新的信息产品发布渠道。例如拓展抖音、火山小视频新兴媒体形式，充分利用高层建筑普遍增多带来的电梯电视市场在我市尚处于空白的机遇等进行前期规划和抢点布局，充分利用媒体资源优势抢占信息发布渠道，夺取媒体传播先机和制高点。

技术创新推动内容创新增强内容核心竞争力

王兴林（融媒体中心主任助理、滨州电视台副台长）

12月16日，赵总带队赴南方，考察学习了南京、无锡、苏州、杭州四地市电视台。现将我考察学习情况及对我们融媒体中心的建议，分六个方面汇报如下：

一、内容生产方面

在信息技术一日千里的今天，任何媒介手段都有可能消亡，可能被替代，但新闻不死，内容为王。媒体打破原有形态束缚和路径依赖，真正面向各类媒介载体、传播渠道、生产内容；根据用户需求推动内容供给侧结构改革，全面推进产品布局、业务流程、管理机制的改革重塑，改变简单粗放的传统内容生产方式。

1、全面策划、多媒体联动

南京融媒体新闻中心分为采访部、融媒产品部、企划部、特别节目部。每天记者报题、主题策划、编前策划，移动优先。

无锡电视台实行“头条工程”策划宣传，把“头条”做深、做细、做全、做大。

苏州电视台，新闻、栏目、新媒体、各频道、定时出策划宣传、报题，每天分时段策划。

杭州各频道副总编轮值主持策划会，每天9时各宣传单位参加.故我建议融媒体中心加强宣传委员会宣传策划、主题策划，是完全有必要的。

2、转变内容生产方式，实现采制融媒化

融媒体中心有报台网微端屏六大播出平台，我们内容生产，还存在着传统模式，突出移优先策略，适应新技术条件下媒体服务泛在化、移动化、交互化、个性化的趋势。

二、技术支撑方面

以技术创新推动内容创新，加快大数据、云计算和人工智能等技术在广播电视内容生产中的创新应用，进一步增强内容核心竞争力。

1、直播演播室

参观的四家电视台，直播演播室功能十分强大，且利用率极高，具有虚拟功能、多屏并存、实虚结合。智能化：无锡台、苏州台、杭州台均是智能化，充分发挥电视产品之快捷及时性，充分表达电视传播力和影响力。

目前融媒体中心缺少直播型多媒体演播室，建议尽早补齐此短板。

2、制作网互联互通，高清化播出

参观的四家电视台，网络制作已智能化。各个制作网互联互通，一网多产，融媒化制作已经实现。从采访到制作到播出，全线实现高清化和多媒体化。

目前融媒体中心，已搭建高清播出系统，已订购高清转播车，但前期采访摄像机及部分制作网仍是标清，建议尽快实现全线高清化、智能化制作，促进融媒体发展。

三、内容分发方面

加快推动制作体系从数字化、网络化向融合化、智能化转变。推动建设“一体化资源配置、多媒体内容汇聚、共平台内容生产、多渠道内容分发、多终端精准服务、全流程智能化协调”的智能分发系统。

目前，融媒体中心有“报台网微端屏”六大平台。一次采集多元生成、多平台分发；但极不平衡，利用不充分。建议利用激励机制培养新媒体制作能力，充分发挥各平台之作用，形成全媒体合力，展现融合媒体的影响力，使各个平台不但要“有”，而且要“优”，形成媒体生态链接。

四、经营创收方面

从参观学习的四家电视台来看，经营创收都遇到了前所未有的困难，硬广断崖式下滑，但他们各有应对策略和办法，总结他们的做法之共性，结合融媒体中心情况建议如下：

1、围绕中心，服务大局。    具体讲就是把市委、市政府的政策宣传到位解析透彻，如无锡的“头条工程”，让市委市府满意，政策让百姓清楚。更好地争取政策、争取扶持资金。

2、精准服务于“部、委、办、局”能够为“部、委、办、局”提供优质宣传成品，提供多层次、立体化、全方位服务，做到他无我有，他有我优。可以做到宣传个性化定制，争取主动权，打好主动仗，宣传资金争取到位。

3、贴近国有企业服务。从参观学习四地市看，他们服务于国有企业，是经营创收的重要来源之一，着力于企业品牌形象、产品活动营销、节庆营销。同时做好政策解析，开办专业服务栏目，做精做细如《金融栏目》、《健康栏目》，既能帮助企业树形象、提效益，同时又能争取更多服务费用。

4、深耕细作“民营企业”

民营企业是国民经济的支柱产业，根据四地市电视经验，民营企业产品地域性强，对广告、活动等存在刚需，给民营企业做宣传，搞活动策划，是目前经营创收渠道之一。

五、文化产业方面

从四地市看，文化产业方面都做的很好，且很成功，弥补了经营创收不足的状况。证明我们的方向也是对的，但我们没有做细、做深，还不算成型。各台创意产业园都做的很好。

1、智慧无锡产业园的运作模式。我们可以充分借鉴，充分开发一下黄河四路广电老院，我认为是成功率较高的。

2、是否也可以借用南京模式。寻求政府支持，改造旧厂房，成为文化发展产业之一。

3、建议向市政府争取规划政策，充分开发新的电视发射台，做些文化产业相关项目。

六、新媒体发展方面

四家电视台，在新媒体方面发展迅猛，已具规模。从信息传播和用户角度，突出移动优策略，主动适应新技术条件下媒体服务泛在化、移动化、交互化、个性化的潮流趋势，贴近受众需求，提升受众体验，把资源、技术、力量向移动端倾斜，补齐移动短板，把握移动机遇，服务移动受众，针对目前我们新媒体情况建议如下：

1、平台建设集中统一。分散建设只能造成资源浪费，无法形成合力，不利用充分发展。

2、内容发布要由“有”变“优”。充分利用融媒体中心资源，形成向新媒体供稿激励机制，迅速做大做强。

3、探索与县级融媒体中心合作共赢机制。

改革、流程、激励到位

移动优先构建融媒生态圈

                                       ——江浙四市城市电视台考察报告

朱庆光（融媒体中心·鲁北晚报副总编辑）

2018年12月16日——21日，滨州传媒集团融媒体中心一行六人，先后到南京广播电视台、无锡广电集团、苏州广电总台、杭州文广传媒集团，就盈利模式、激励机制、文化产业、新媒体发展等方面，进行了深入考察和学习。

考察学习的地方，两个省会城市，两个经济发达地市，是中国经济最发达，也是广电传媒发展最先进的地区之一。他们的发展模式和运行方式，他们面临的问题和处境，他们走过的道路和前进的方向，值得我们学习和借鉴。下面重点就各台新媒体及融媒发展的情况报告如下。

一、四台新媒体的基本情况

从总体情况来看，四个城市的广播电视台都有自主可控的的客户端作为移动端的新闻呈现平台，他们的新媒体部门有的是和新闻中心融合在一起，实现新闻发布从新媒体到传统媒体的一体化，有的是独立的部门，但也和内容生产部门在机制上有千丝万缕的关系。

南京广播电视台，他们的融媒体中心其实就是原来电视台新闻中心的升级版，共分为综合企划部、采集部、融媒产品部、特别节目部组成，共有员工183人，主要负责南京新闻、直播南京、今日聚焦、午间新闻、南京纵横等新闻节目，以及解码南京、城市面孔、民声访谈等专题或问政栏目，生产的新闻除去在电视台播出以外，还在新闻客户端：牛咔优先播出。实现了传统电视媒体和新媒体编采发的一体化。

无锡广电集团的新媒体分为两个部分，无锡广电新媒体中心专门负责运营太湖明珠网、智慧无锡客户端、东林论坛客户端以及陶醉无锡等部分微信公号，并且以无锡热线传媒网络公司的名义开展经营活动，目前整个中心共有70多人，其中技术维护20多人，年创收1400万。另外在无锡广电的新闻中心还设置了新媒体运行部，主要负责新闻客户端无锡播报的运营。

苏州广电总台高度重视媒体融合。他们专门成立融媒体中心，运营看苏州客户端、名城苏州网以及无线苏州客户端，杭州文广集团在新媒体方面也加大力度，在原来运营网络电视台成立的杭州网络广播电视有限公司基础上，成立了融媒体中心，主要运营移动客户端杭州之家。

二、四台媒体融合的战略和机制

从考察的四个城市广播电视台来看，尽管传统主业——广播电视在内容制作、服务政府、产业经营方面都走在全国前列，但依然把移动优先、媒体融合从发展战略到组织架构给与了充分的重视和探索。

无锡广电从整体架构的设计上，把媒体融合的理念贯彻到日常采编中，他们成立了大的融媒体采访部、融媒体编辑部，把广播、电视以及新媒体的内容生产和发布纳入一体化管理，在硬件上，投资建设了融媒体演播室，可以把传统的直播车信号、电视信号，以及新媒体的直播信号、朋友圈信息都汇聚到一处，实现了信息的融合。此外，所有的广播也实现了直播间的即时直播。在此基础上，无锡还成立专门的融媒体中心，负责新媒体的技术开发和内容运营和活动经营。这样的架构设计，从条条到块块，在组织架构上保证了新闻内容的多端发布和移动优先发布，也从制度上保证了新媒体的开发和运营有专门机构负责，便于技术和市场的保障和开发。

苏州广电和无锡广电的架构有些类似，都是在原来的中心制基础上做的演进。融媒体中心作为区别于其他内容制作中心和技术保障中心、营销中心相对独立存在，但又通过领导机制、激励机制，实现和其他部门的良性互动和有机配合。他们把原来的媒体内容生产部门整合为全媒体采制中心，实现采编的整体融媒转型，在保证电视主干栏目的日常生产和重点报道的采集同时，实现生产内容在看苏州客户端的首发快发和优发。

苏州广电以中央厨房机制建设为突破口，实现了流程的再造。提出了“整体转型、移动优先”的策略，用互联网思维重构广电采编流程架构，高标准建立全媒体内容生产流程和全渠道内容分发流程，重点抓好四个需求点，一是面向苏州本土资讯和智慧新闻为核心的咨询关键需求点；二是面向民生部门，以政务互动平台为核心的民生关键需求点；三是面向市民，以消费电商和智慧社区为核心的民生关键需求点以及面向全国，以建设性新闻为核心的社会治理关键需求点。

同时实施以看苏州平台为中心的五项重点工程，一是以看苏州客户端为核心的生态级平台原创内容聚合工程；二是融媒技术赋能工程；三是融媒政经报道影响力提升工程；四是政务平台建设工程；五是总台全网传播渠道建设工程。为保证融合的推进发展，他们建立了收视率考核鱼新媒体首发优发考核并举的绩效机制，用绩效考核机制倒逼传统媒体记者编辑快速转型。并成立融媒工作室，大力做好一批在互联网上有影响的融媒产品。总台还积极推进主播秀项目，将名主持、名主播打造成主流网红，以创新、活泼、互动方式传播主流价值和信息服务。

杭州广电是国内坚持频道制最出色的广播电视台，结合频道制的特点，他们也推出了自己的融合之路，就是在原来运营的网络电视台基础上，成立融媒体中心，与原来的杭州网络广电有限公司一个牌子。融媒体中心负责中央厨房的维护和运营，同时负责杭州之家客户端的运营。他们的融媒体中心充分运用中央厨房的指挥协调功能，通过每日的采前会、播前会，实现了内容信息资源的集中统一调配以及新媒体内容的首发和定制。此外通过编委会的调控以及绩效考核制度，有效破解了频道制下采编资源相对封闭的现状，促进了新媒体的发展和融媒战略的实施。

三、各台融媒体运营的具体做法

考察的这四个广播电视台，新媒体的运营除去和采编部门的融合联动，作为发布终端发布新闻内容，扩大各自的社会影响力之外，还运用活动等方式开展运营，凝聚用户，不断扩大影响力，做当地的智慧城市平台和民生服务平台。

智慧无锡是无锡广电集团的主要移动端阵地，依托无锡广电融媒体中心和无锡热线传媒网络公司，开展一系列的运营，一是开发当地的美食垂直领域。二是开展重大的活动策划，落实执行直播以及全案活动。三是委托承制一些部门和单位的微信公号。此外他们还开展了打造网红主播以及百室千端活动，鼓励编辑记者在移动端开办投诉、亲子、公益的垂直内容、鼓励播音主持开展直播、打造网红，促进人的融合和观念的改变，拓展新媒体客户端的影响力。

杭州之家是杭州广电的主要客户端，近年来，他们策划的系列活动，在国内引起了很大的反响。一是春运期间开展的“幸福照相馆、把爱带回家活动”，联合照相馆、火车站在火车站等人流密集地区搭建摄影棚，免费为春运回家的人拍摄照片，然后在客户端发布，让人们关注杭州之家后下载。这一活动作为春运时的温暖活动，在杭州引起了很大反响；二是“一瓶水接力，夏日送清凉活动”，联合矿泉水生产厂家，通过接力活动，为夏天高温下工作的人们送去清凉。这两个公益活动，塑造了杭州广电的公益形象，也进一步扩大了杭州之家客户端的影响。

苏州广电的看苏州客户端，开发了客户端公号，邀请市区各部委办局入住看苏州公号，深化内容合作。推动行政审批局等市级民生职能部门入驻看苏州平台，建设以新型媒体平台为核心的网络政务、政务服务、行政审批等功能，构建政务+平台。

四、四台媒体融合对我们的启示

1、媒体融合是传统媒体互联网化的过程，我们必须贯彻落实移动优先的战略布局，在做好电视、报纸传统媒体的基础上，发挥资源优势、内容优势和人才优势，向互联网向移动媒体转移，打造新老媒体互融互动互相支持的一体化格局，打造滨州融媒体的媒体生态圈，实现转型和融合。

2、以现有的新闻客户端为基础。以移动端对传统媒体各业态的融合为导引，加大客户端的建设，以此为基础，培养融媒体采编运营人才，倒逼传统媒体的改革和转型。

3、进一步扩大新媒体人才队伍的建设，集聚融媒体中心的年轻人，投身新媒体采编和运营，鼓励一批人脱颖而出。

4、在人员架构一体化的基础上，加快采编流程的改革，加大协调和指挥力度，在加强传统媒体策采编发基础上，实现新媒体与传统媒体的资源共享，流程无缝隙衔接。

5、建立全新的采编激励机制，鼓励人力资源在做好业务存量的基础上，向新媒体增量靠拢，进一步盘活资源，增加发布渠道，扩大社会影响力。